torstaina, syyskuuta 27, 2007

Kehityskeskusteluklinikka uudistuu ja siirtyy erilliseen wikiin

Kehityskeskusteluklinikka uudistuu ja siirtyy wikiin. Wikissä kaikki voivat esittää anonyymisti kysymyksiä, antaa neuvoja ja vastata kysymyksiin sekä kertoa omista kehityskeskustelukokemuksistaan.

Uusi Kehityskeskusteluklinikka löytyy osoitteesta www.kekeklinikka.wikispaces.com ja sinne pääsee oheisesta linkistä.

Kehityskeskusteluklinikka

perjantaina, elokuuta 17, 2007

Kehityskeskusteluklinikka myös Kehityskeskusteluwikissä

Kehityskeskustelu wikin tarkoituksena on koota, tuottaa ja jakaa kehityskeskusteluosaamista sekä kehityskeskusteluja käyville esimiehille ja alaisille että kehityskeskustelukäytäntöjä rakentaville ja kehittäville henkilöstöasiantuntijoille ja henkilöstön kehittäjille.

Kehityskeskusteluwiki löytyy osoitteesta www.kehityskeskustelu.wikispaces.com ja sinne pääsee alla olevasta linkistä

Kehityskeskusteluwiki

torstaina, huhtikuuta 26, 2007

Lukuohjeita, sisällysluettelo ja ennakkotietoja tulevista kirjoituksista

Blogissa kirjoitukset ovat käänteisessä järjestyksessä – ensimmäiseksi kirjoitettu juttu on viimeisenä joko aloitussivun alaosassa tai arkistossa ja uusin kirjoitus ensimmäisenä. Aloitussivulla on 10…15 viimeisintä kirjoitusta.

Mikäli haluat tutustua kirjoituksiin niiden tekemisjärjestyksessä, niin aloita ensimmäisen sivun lopusta tai varhaisimmasta arkistokuukaudesta. Tämän ohjeen olen saanut pysymään ensimmäisenä asettamalla sen päivämäärän tulevaisuuteen.

Uusien kirjoitusten julkaisemisen lisäksi muokkaan ja täydennän aikaisempia kirjoituksia. Niiden päivämäärät eivät tällöin kuitenkaan muutu vaan ne pysyvät alkuperäisillä paikoillaan.

Mielipiteiden, kysymysten ja kommenttien esittäminen

Voit kommentoida kirjoituksia, esittää kysymyksiä tai kertoa kehityskeskustelukokemuksistasi klikkaamalla tämän tai minkä tahansa muun kirjoituksen lopussa olevaa Comments –merkintää.

Valitsemalla esiin tulevassa ikkunassa painonapeista vaihtoehdon Anonymous voit vastata anonyymisti. Ns. wordverification ei paljasta sinun tietojasi vaan on mukana varmistamassa, että kommenttia ei ole lähettänyt spammausautomaatti.

Voit lähettää kysymyksesi myös sähköpostilla. Sähköpostiosoitteeni löytyy profiilistani.

Luettelo tähän mennessä ilmestyneistä kirjoituksista

1. Kysy kehityskeskusteluista
2. Mitä kehityskeskusteluista halutaan oppia
3. Kehityskeskustelujen tarkoitus ja tavoitteet ovat muotoa tärkeämpiä
4. Kehityskeskustelujen pahimpia sudenkuoppia
5. Onko kehityskeskusteluista hyötyä? -keskustelu Iltasanomien nettisivuilla
6. Onko kehityskeskustelu alaisten oikeus, esimiehen velvollisuus vai yhteinen mahdollisuus?

Ennakkotietoja tulevista kirjoituksista


Creative Commons

Tämä teos on lisensoitu Creative Commons Nimi mainittava-Ei-kaupalliseen käyttöön-Ei jälkiperäisiä teoksia 1.0 Suomi lisenssillä. Nähdäksesi lisenssin klikkaa sivun alaosassa olevaa CC -painiketta.

sunnuntaina, helmikuuta 04, 2007

Onko kehityskeskustelu alaisten oikeus, esimiehen velvollisuus vai yhteinen mahdollisuus?

Kehityskeskustelut on viime vuosina otettu yhä useammissa organisaatioissa yleiseksi ja yhtäläiseksi käytännöksi niin, että kaikki esimiehet käyvät kehityskeskustelun kaikkien alaistensa kanssa vähintään kerran vuodessa – ainakin periaatteessa. Monissa näin toimivissa organisaatioissa olen kuullut todettavan, että kehityskeskustelu on alaisten oikeus ja esimiehen velvollisuus.

Kehityskeskustelun onnistumisen kanalta on ratkaisevaa, että niin esimies kuin alainenkin haluavat käydä kehityskeskustelun ja tekevät parhaansa sen onnistumisen eteen.

Halussa käydä kehityskeskustelu on kuitenkin samankin organisaation sisällä yleensä erittäin suuria eroja. Suhtautuminen kehityskeskusteluihin vaihtelee erittäin myönteisestä jopa aktiivisen vastustamiseen saakka. Syitä kielteisiin asenteisiin on niin sysissä kuin sepissäkin. Esimerkiksi esimiehen ja alaisen keskinäinen arvostus, luottamus ja välittäminen ovat heikossa kunnossa tai kokemukset aikaisemmista kehityskeskusteluista ovat huonoja. Tällaisessa tilanteessa kehityskeskustelujen saaminen organisaatiossa yleisesti, kaikkien esimiesten ja alaisten osalta hyvin toimivaksi käytännöksi, on todella haasteellinen ja ehkä jopa mahdoton tehtävä.

Peter Senge esitti eräällä luennollaan kysymyksen, mitä tapahtuu, kun hän työntää kädellään luentosalin seinää yhä voimakkaammin ja voimakkaammin. Osanottajien vastaukset vaihtelivat käden väsymisestä luun murtumiin. Oikea vastaus oli kuitenkin, että seinä työntää yhtä voimakkaasti takaisin. Tällä analogialla hän halusi havainnollistaa muutosten ja uudistusten läpiviemisen problematiikkaa. Asian ajaminen, painostaminen ja pakko saavat aina aikaan vastavoimia.

Miten tätä ymmärrystä voisi soveltaa kehityskeskusteluihin? Kannattaisiko pakon, oikeuden ja velvollisuuden sijasta kehityskeskusteluista tehdä mahdollisuuksia, joita pääsee käymään vain, jos edellytykset ovat riittävän hyvässä kunnossa? Kehityskeskusteluja saisi käydä vain jos esimiehen ja alaisen keskinäinen arvostus, luottamus ja välittäminen ovat riittävän hyvässä kunnossa, esimies ja alainen haluavat käydä kehityskeskustelun ja ovat valmiit tekemään parhaansa sen onnistumiseksi.

Mitä mieltä olet?

sunnuntaina, tammikuuta 21, 2007

Onko kehityskeskusteluista hyötyä? -keskustelu Iltasanomien nettisivuilla

Iltasanomien nettisivuilla käynnistyi tammikuun puolivälissä keskustelu kehityskeskusteluista. Aloituspuheenvuoron otsikkona oli "Onko kehityskeskusteluista hyötyä?". Kirjoittajan näkemys kehityskeskusteluista oli hyvin kriittinen ja häntä puistatti koko ajatus. Hän halusi tietää, minkälaisia kokemuksia muilla on.

Osallistuin keskusteluun vastaamalla kysymyksiin ja esittämällä näkemyksiäni siitä, miten kehityskeskustelut saadaan onnistumaan.

Julkaisen vastaukseni tässä siten, että ensin on tummennetulla tekstillä kuvattu muiden keskustelijoiden näkemyksiä tai kysymyksiä ja niiden perässä ovat minun kommenttini asiasta tavallisella tekstillä.

Keskustelun avaajan kehityskeskustelujen hyötyjä koskevaan kysymykseen vastasin seuraavasti:

Niin esimiehillä kuin alaisillakin on kehityskeskusteluista on hyvin monenlaisia kokemuksia kuten tämänkin palstan kirjoitukset osoittavat. Toisille ne ovat erittäin hyödyllisiä käytännön työkaluja ja toisille pelkkää sanahelinää ja pakollisia muodollisuuksia, joista on enemmän haittaa kuin hyötyä.

Vuonna 2005 tekemässäni kehityskeskustelututkimuksessa 2329 alaista arvioi viimeksi käymäänsä kehityskeskustelua. Arviointiasteikko oli 1…7. Valtaosa vastaajista koki viimeksi käymänsä kehityskeskustelun kokonaisuutena varsin onnistuneena. Onnistuneisuusarvioiden keskiarvo oli 4,6. Hyvin tai erittäin hyvin onnistuneeksi kehityskeskustelun koki 1358 vastaajaa, jotka antoivat arvion 5, 6 tai 7. Epäonnistuneeksi tai heikosti onnistuneeksi kehityskeskustelun koki 552 vastaajaa, jotka antoivat arvion 1, 2 tai 3.

Arviot kehityskeskustelujen tarpeellisuudesta olivat vielä korkeampia. Tarpeellisuusarvioiden keskiarvo oli 5,9. Arvion 5, 6, tai 7 kehityskeskustelun tarpeellisuudesta antoi 1995 vastaajaa ja arvion 1, 2 tai 3 antoi 185 vastaajaa.

Kehityskeskustelututkimuksen tuloksia pääsee katsomaan googlettamalla sanan kehityskeskustelututkimus (tai oikealla olevassa palkissa olevan linkinkautts).
Kari Lahti

Muutamat kirjoittajat suhtautuvat kriittisesti ja epäillen tutkimuksiin ja niiden tuloksiin. Eräs nimimerkki totesi, että todellisesta tilanteesta riippumatta erilaiset konsulttiselvitykset osoittavat aina kaiken olevan vertailuaineistoon verrattuna hyvä ja tarvittaessa tuloksia selitetään toteamalla, että kysymykset on ymmärretty väärin.

Kehityskeskustelututkimuksessani vastaajat ovat yli tuhannesta eri organisaatiosta. Edes minä en tiedä vastaajien organisaatioita. Myös yksittäiset vastukset ovat täysin anonyymejä. Kukaan ei tiedä vastaajien nimiä. Tulokset eivät siten koske yhtä organisaatiota vaan ovat yleisempiä.
Tällä tavoin tehdyssä tutkimuksessa vastaajat ovat todennäköisesti esittäneet aidosti oman näkemyksensä kehityskeskusteluista.

Organisaatiokohtaisissa palautetutkimuksissa tuloksia tarkastellaan tavanomaisesti sekä vertailemalla muihin että tarkastelemalla pelkästään kyseissä organisaatiossa annettuja vastauksia ilman vertailuja. Kummassakin tavassa on omat hyvät ja huonot puolensa ja riskinsä vääriin tulkintoihin.

Kaikissa palautetutkimuksissa – henkilöstötutkimuksissa, ryhmän toimivuusarvioinneissa tai ns. 360 asteen palautteissa - pitäisi aina olla mukana keskustelu tuloksista palautteen antajien kanssa. Mikäli kysymykset on ymmärretty eri tavalla tai väärin, voidaan se ottaa tällöin huomioon joko muuttamalla tulkintoja ja johtopäätöksiä tai toteamalla, että väärin ymmärryksistä johtuen ko. kysymys ei tällä kertaa anna hyödyllistä tietoa.
Kari Lahti

Muutamat kirjoittajat arvelivat aivan oikein, että riippuu paljon esimiehestä, minkälainen kehityskeskustelusta tulee.

Kehityskeskustelun onnistuminen edellyttää, että esimies arvostaa alaisiaan, välittää heistä ja on aidosti kiinnostunut alaistensa jaksamisesta ja kehittymisestä. Jos esimies ei arvosta, ei välitä eikä ole kiinnostunut alaisistaan ei kehityskeskusteluilla ole mitään mahdollisuuksia onnistua.

Toisaalta kehityskeskustelu on erittäin vahvasti kahden kauppa. Jos alainen ei arvosta esimiestään, ei välitä siitä, miten esimies onnistuu työssään, jaksaa ja kehittyy, niin edellytykset kehityskeskustelun onnistumiselle ovat myös tällöin varsin heikot.

Onnistumisen kannalta on välttämätöntä, että niin esimies kuin alainenkin haluavat käydä kehityskeskustelun ja kumpikin tekee parhaansa sen eteen.

Yksi pahimmista kehityskeskustelujen sudenkupista on tällä hetkellä se, että niihin kohdistuu liian suuria ja epärealistisia odotuksia. Tavallaan kehityskeskusteluista on tullut liian tärkeitä ja merkittäviä.

Kehityskeskusteluilta odotettujen asioiden epärealistisuuden johdosta ne jäävät monilta osin toteutumatta ja seurauksena kehityskeskustelut koetaan tyhjänpäiväisiksi, huonoiksi ja jopa epäonnistuneiksi. Pahimmillaan epäonnistumisen kokemukset myös estävät huomaamasta asioita, jotka ovat toteutuneet ja toimineet hyvin kehityskeskustelussa. Keskustelusta jäänyt epäonnistumisen, hyödyttömyyden tai turhautumisen kokemus saa aikaan, että seuraavalla kerralla siihen panostetaan entistä vähemmän ja kierre on näin valmis.

Kehityskeskusteluihin kohdistuvien liian suurten odotusten aiheuttamaa sudenkuoppaa voidaan pienentää mm. määrittelemällä yhdessä kehityskeskustelun tarkoitus ja tavoitteet realistisiksi, keskustelemalla avoimesti kehityskeskusteluun kohdistuvista odotuksista ja käymällä etukäteen läpi mahdollisuuksia, reunaehtoja ja puitteita, jotka vaikuttavat keskustelijoiden tilanteissa.

Kehityskeskustelu, josta jää hyvä mieli ja onnistumisen tunne, kannustaa jatkamaan ja tekemään seuraavasta keskustelusta vielä paremman.
Kari Lahti

Tutkimustuloksia kritisoitiin siitä, että ne perustuivat vain toisen osapuolen käsitykseen omasta onnistumisestaan, eivätkä siten anna oikeaa kuvaa kehityskeskustelujen toteutuksesta.

Tutkimuksessani vastaajat arvioivat alaisen roolissa käymäänsä kehityskeskustelua. Arvioinnin kohteena olivat siten kehityskeskustelun toteutustapa ja erityisesti esimiehen toimita kehityskeskustelussa. Vain muutamassa kysymyksessä vastaajat arvioivat itseään (olin itse valmistautunut hyvin kehityskeskusteluun ja hoidin oman osuuteni keskustelussa hyvin).

Parhain hyöty kehityskeskustelututkimuksesta saadaan, kun se tehdään ja raportoidaan esimieskohtaisesti. Esimiehen kaikki alaiset arvioivat käymäänsä keskustelua ja esimies tekee arvion kaikista alaistensa kanssa käymistä keskusteluista joko yleisarviona tai keskustelukohtaisesti. Näin molempien osapuolten näkemykset ovat mukana tulosten tarkastelussa ja kehityskeskustelukäytännön kehittämisessä.
Kari Lahti

Sama nimimerkki jatkoi keskustelua toteamalla, että "koko tutkimus perustuu toisen osapuolen subjektiiviseen käsitykseen omasta suorituksestaan". Tutkimus ei hänen mielestään valottanut sitä, mikä kehityskeskusteluissa on mennyt pieleen ja miksi. Lopuksi hän halusi tietää, onko kehityskeskusteluissa tehtyjä yhteisiä sopimuksia ja niiden toteutumista seurattu.

Olet aivan oikeassa siinä, että alaisten arviot ovat subjektiivisia. He arvioivat kehityskeskusteluja omien käsitystensä ja odotustensa perusteella. Arvioihin vaikuttaa ratkaisevasti alaisten käsitys hyvästä kehityskeskustelusta ja sen tuloksista.

Esimiesten arviot eivät kuitenkaan ole sen objektiivisempia. Heillä on kehityskeskusteluista omat käsityksensä, joiden perusteella he arvioivat/arvioisivat kehityskeskustelujen toteutusta.

Paras käsitys kehityskeskustelujen toimivuudesta saataisiin, jos esimies ja alaiset arvioisivat niiden toteutustapaa yhdessä keskustellen mahdollisimman pian kehityskeskustelukierroksen jälkeen.

Tämän hetken parhaaseen kehityskeskustelukäytäntöön kuuluu, että ennen kehityskeskustelujen aloittamista esimies ja alaiset käyvät yhdessä läpi mm. kehityskeskustelujen tarkoituksen, tavoitteet, sisällön pääkohdat, valmistautumisohjeet ja käytettävät lomakkeet. Näin esimiehellä ja alaisilla on yhteinen näkemys tulevista keskusteluista. Valmistautuminen on helpompaa ja perusteet arvioida kehityskeskustelujen toteutustapaa ovat yhtenäisemmät.

Tutkimuksessani oli seurantaan liittyen kaksi kysymystä
- Keskustelussa sovittiin suunnitelmien toteutumisen seurannasta riittävän selkeästi.
- Keskustelussa sovittujen asioiden toteutusta seurataan keskustelun jälkeen.

Seurannasta sopimisesta annettujenarvioiden keskiarvo oli 3.8. Kehityskeskustelussa sovittujen asioiden seurannasta annettujen arvioiden keskiarvo oli hieman korkeampi 4,1. Hajonnat olivat molemmissa kysymyksissä suuria, joten huomattava osa vastaajista näki merkittävää kehittämistarvetta niin seurannasta sopimisessa (42,3 % antoi arvion 1,2, tai 3) kuin seurannan käytännön toteutuksessakin (35,4,3% antoi arvion 1, 2 tai 3). Arviointiasteikko oli 1-7.
Kari Lahti

Kehityskeskustelun hyödyllisyys tilanteessa, jossa tehdään tiimityötä ja jossa on mahdollista ja jopa pakkokin kommunikoida useaan otteeseen joka päivä, askarrutti erästä kirjoittajaa. Erityisesti hän halusi tietää, mitä uutta kehityskeskustelu tuo henkilölle kyseisessä tilanteessa.

Yksi tärkeimmistä asioista, jonka olen oppinut kehityskeskustelujen käymisestä on, että ei ole yhtä oikeaa tapaa käydä kehityskeskustelua. Onnistumisen kannalta on oleellista, että kehityskeskustelu käydään tilanteeseen sopivalla tavalla. Tilanteeseen soveltaminen koskee niin kehityskeskustelun tarkoitusta ja tavoitteita kuin sisältöä ja toteutustapaakin.

Kuvaamasi kaltaisissa tilanteissa on uuden saamisen sijasta usein tavoiteltu muita asioita. Joissakin tilanteissa on päätavoitteena ollut käydä kehityskeskustelu niin, että alainen voi kokea esimiehen ja yrityksen arvostavan häntä.

Mitä sinä odotat hyvältä kehityskeskustelulta? Mitkä olisivat sinun tilanteeseesi sopivan kehityskeskustelun tärkeimmät tavoitteet? Mitä asioita sinun kanssasi käytävässä kehityskeskustelussa toivoisit käsiteltävän?
Kari Lahti

Eräs keskustelija oli kokenut toisenlaiselta tehtäväalueelta otetun kehityskeskustelulomakkeen sopimattomaksi omaan tilanteeseensa. Hänen mielestään vapaamuotoisempi kehityskeskustelu ilman tätä "lappusta" olisi olut parempi.

Kehityskeskustelun asialista, runko tai kehityskeskustelulomake on monella tavalla hyödyllinen ja tarpeellinen apuväline kehityskeskustelujen käymisessä. Sen avulla molemmilla osapuolilla on jo etukäteen samanlainen käsitys kehityskeskustelun sisällöstä ja käsiteltävistä asioista. Se auttaa molempia valmistautumaan oikeisiin asioihin ja sen avulla kehityskeskustelun läpivientiä voidaan ohjata ja varmistaa kaikkien oleellisten asioiden käsittely.

Kolikolla on kuitenkin toinenkin puoli, kuten olet itsekin havainnut. Jos kehityskeskustelulomake ei sovi tilanteeseen, siitä on yleensä enemmän haittaa kuin hyötyä. Tyypillisiä kehityskeskustelulomakkeiden sopimattomuutta aiheuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi
- mukana on asioita, jotka eivät ole oleellisia henkilön työssä ja tilanteessa
- on käytetty sanoja, käsitteitä tai ilmaisuja, jotka ovat keskustelijoille outoja tai joita he eivät edes oikein ymmärrä
- mukana on liian paljon asioita
- lomakkeen muoto ja asioiden esitystapa tuntuu vaikealta tai monimutkaiselta.

Kehityskeskustelulomakkeen tai rungon pitäisi olla sellainen, että molemmat osapuolet voivat sanoa, että siinä on oikeat asiat, ne on esitetty ymmärrettävällä tavalla ja minun on helppo sen avulla valmistautua kehityskeskusteluun.

Tämä saadaan parhaiten aikaan siten , että enne kehityskeskusteluja esimies ja alaiset käyvät lomakkeen yhdessä läpi ja muokkaavat siitä omaan tilanteeseensa sopivan. Jos siinä on turhia asioita, ne poistetaan. Jos oleellisia asioita puuttuu, niin ne lisätään. Vaikeat, epäselvät tai tilanteeseen sopimattomat ilmaisut ja termit muutetaan tai asioita selostetaan niin, että kaikki ymmärtävät ne. Tarvittaessa tehdään kokonaan uusi, omaan tilanteeseen paremmin sopiva kehityskeskustelulomake tai runko.
Kari Lahti

Kirjoittajalle, joka sanoi, että kehityskeskustelututkimus ei ole antanut mitään tähän keskusteluun, jossa hänen mielestään piti tarkastella vain kysymystä onko kehityskeskusteluista hyötyä, vastasin seuraavaa

Minä olen ymmärtänyt keskustelun aiheen hieman laajemmin niin, että mukana on myös jatkokysymys: Miten kehityskeskustelu saadaan hyödylliseksi? Hyödyttömiä kehityskeskusteluja ei mielestäni kannata edes käydä.

Tähän jatkokysymykseen tutkimus antaa monia vinkkejä. Esimerkiksi tarkastelemalla tutkimuksen esiin nostamia kehityskeskustelujen heikkouksia ja kehittämistarpeita, nousee esiin voimakkaasti päätöksenteon, sopimisen, konkreettisten suunnitelmien tekemisen ja aikatauluista sopimisen parantaminen.

Jos kehityskeskustelussa ei sovita mitään eikä tehdä sovituille asioille toteutussuunnitelmaa aikatauluineen, niin kehityskeskustelu ei yleensä johda käytännössä mihinkään.
Kari Lahti

Palkkaa koskevan keskustelun kuulumista kehityskeskusteluun pohti useampi kirjoittaja. Näkemykset vaihtelivat puolesta ja vastaan.

Palkkauksen käsittelyyn kehityskeskustelussa ei ole yhtä oikeaa ratkaisua. Se voi toimia erinomaisesti, kuten tässäkin keskustelussa on tuotu esiin. Toisaalta pahimmillaan kehityskeskusteluista on tullut pelkkiä palkkakeskusteluja tai palkkauksen perustelukeskusteluja ja muut kehityskeskustelun tarkoituksen ja tavoitteiden kannalta tärkeät asiat ovat jääneet kunnolla käsittelemättä. Tästä syystä monin paikoin keskustelu palkasta on sovittu jätettäväksi kehityskeskustelun ulkopuolelle.

Alaisilla on joka tapauksessa mielestäni oikeus keskustella esimiehensä kanssa myös palkasta ja esimiehillä tämän takia velvollisuus palkkakeskusteluun alaistensa kanssa. Jos palkkaus ei ole mukana kehityskeskustelussa niin hyvää käytäntöä on sopia sille selvästi erillinen ajankohta. Ja tietenkin toimia sovitulla tavalla.

Palkkauksen käsittely kehityskeskustelun yhteydessä onnistunee parhaiten tilanteissa, joissa esimiehellä on valtuudet päättää palkasta, palkkaus perustuu ennalta sovittujen mitattavien tulosten saavuttamiseen, palkkaukseen ei liity kovin voimakkaita eriäviä näkemyksiä ja esimiehen ja alaisen yhteistyösuhde ja keskinäinen luottamus ovat hyvässä kunnossa.

Kehityskeskustelututkimuksessani (2005, n=2329) kysyin myös mitä palkkauksen käsittelystä oli sovittu ennen kehityskeskusteluja ja miten keskustelu palkkauksesta toteutui kehityskeskustelussa.

Palkkaukseen liittyvien asioiden käsittelystä oli ennen kehityskeskustelua sovittu seuraavasti
- Keskustelu palkkauksesta oli rajattu kehityskeskustelun ulkopuolelle 27,9% (n=649)
- Keskustelu palkkauksesta oli sovittu tehtävän kehityskeskustelun yhteydessä 10,6 % (n=247)
- Palkkauksen käsittelystä ei oltu etukäteen sovittu mitään 59,4 % (n=1385)
- Tieto puuttuu 2,1 % (n=48)

Palkkauksen käsittely kehityskeskustelussa toteutui seuraavasti
- Ei ollut mukana kehityskeskustelussa lainkaan 57,8 % (n=1346)
- Perustui henkilökohtaiseen suoritusten ja pätevyyden tai osaamisen arviointiin 19,1 % (n=446)
- Oli yleisempää keskustelua palkasta ja sen perusteluista 21,2 % (n=493)
- Tieto puuttuu 1,9 % (n=44)
Kari Lahti

Seurannan puuttuminen askarrutti erästä kirjoittajaa. Hänen mielestään ilman seurantaa sovitutkin asiat ovat jääneet ikään kuin leijumaan ilmaan ja pelkiksi sanoiksi paperille.

Hyvään kehityskeskustelukäytäntöön kuuluu sovittujen asioiden toteutumisen seuranta. Myös seurannasta olisi hyvä sopia kehityskeskustelussa. Seuranta voi olla yksittäisten asioiden ja suunnitelmien toteutumisen seurantaa tai muutaman kerran vuodessa tapahtuvaa kaikkien sovittujen asioiden tarkastelua yhdellä kertaa ns. seurantapalaverissa.

Oleellista tietysti on, että kehityskeskustelussa sovitaan asioista, jotka on ihan oikeasti tarkoitus toteuttaa ja joihin keskustelijoilla on valtuudet. Jos tilanne muuttuu matkan varrella, on se hyvä todeta, selvittää ja perustella seurannan yhteydessä ja sopia tarvittavista muutoksista suunnitelmiin ja aikatauluihin.

Vastuu seurannasta on molemmilla. Jos minä alaisena tai esimiehenä huomaan, että sovittu asia ei etene toivotulla tavalla, on minun velvollisuuteni ottaa asia esille keskustelukumppanini kanssa.

Toinen asia sitten on, jos jompikumpi sopimuksen osapuolista ei pidä lupaustaan vaan jättää sovitun asian ilman perusteltua syytä tekemättä.

Alaisten arvioihin pohjautuvan tutkimuksen yksipuolisuutta kritisoinut kirjoittaja totesi myöhemmin oivallisesti, että kehityskeskustelujen tarkoitus on, että molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä eli tuloksena on win-win-tilanne. Samalla hän pyysi selvittämään, mitä esimies haluaa kehityskeskusteluilta. Hän oli lisäksi hieman huolissan siitä, miten koen hänen kritiikkinsä.

Kritiikki ja tutkimustulosten kyseenalaistaminen eivät mitenkään haittaa minua. Päinvastoin ne ovat aina tervetulleita ja vievät parhaimmillaan ymmärrystä eteenpäin.

Olen jo aikaisemmin ollut kanssasi samaa mieltä siitä, että parhaan käsityksen kehityskeskustelujen toimivuudesta saa, kun esimies ja alaiset arvioivat sitä yhdessä.

Kehityskeskustelun toteuttaminen niin, että molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä, on minunkin mielestäni parasta kehityskeskustelukäytäntöä.

Tutkimuksessani vastaajat arvioivat alaisen roolissa viimeksi käymänsä kehityskeskustelun toimivuutta. Vastaajista 27, 4 % eli 637 oli itse esimiestehtävässä. Seuraavassa on tarkempia tietoja vastaajista

Vastaajan työ on pääosin......... %......... lkm
- johtamis- ja esimiestyötä.... 27,4.........637
- tutkimus- ja kehitystyötä..... 6,6.........153
- suunnittelutyötä.............. 8,4........ 196
- konsultointia................. 3,0......... 69
- muuta asiantuntijatyötä.......26,6........ 620
- toimistotyötä................ 11,1........ 259
- myyntityötä................... 6,6........ 153
- asiakaspalvelutyötä........... 4,4........ 102
- huolto- ja korjaustyötä........0,4.......... 9
- tuotantotyötä................. 0,5......... 12
- hoitotyötä.................... 0,6......... 15
- opetustyötä................... 1,3......... 31
- tieto puuttuu................. 3,1......... 73

Mikäli haluat, niin voin katso tutkimusaineistosta poikkeavatko esimiestehtävissä työskentelevien alaisten vastaukset muissa tehtävissä olevien alaisten vastauksista. Se ei tietenkään ole ihan sama asia, jota olet kysynyt.
Kari Lahti

Muutamilla kirjoittajilla oli erittäin huonoja kokemuksia kehityskeskusteluista. Kehityskeskustelut olivat heidän kokemuksensa mukaan johtaneet jopa palkan tai työolojen heikkenemiseen. Mielipiteitään kehityskeskusteluissa esittäneitä henkilöitä oli irtisanottu tai painostettu eroamaan. Kehityskeskusteluissa oli urkittu tietoja toisista henkilöistä.

Kehityskeskustelujen toimivuus ja onnistuminen parhaalla mahdollisella tavalla edellyttää, että sekä organisaatiokulttuuri ja organisaation arvot, esimiesten asenteet, ajattelutavat ja johtamiskäytäntö että henkilöstön asenteet, ajattelutavat ja toimintatavat tukevat niiden rakentavaa käyttöä.

Kehityskeskustelujen kannalta tärkeitä arvoja, asenteita, ajattelutapoja ja toimintatapoja ovat mm.
- Arvostaminen/arvostus
- Välittäminen
- Tasavertaisuus
- Luotettavuus ja luottaminen
- Avoimuus
- Osallistaminen ja osallistuminen
- Itseohjautuvuus
- Kehittämishakuisuus.

Vanha vertaus kolmijalkaisesta jakkarasta havainnollistaa hyvin tätäkin tilannetta. Jos yksikin jalka on laho tai kokonaan poikki, jakkara ei pysy pystyssä. Esimerkiksi, jos esimies ei arvosta alaisiaan eikä välitä heidän pärjäämisestään, jaksamisestaan ja kehittymisestään, ei kehityskeskustelulla ole juuri onnistumisen edellytyksiä. Sama pätee tietysti muihinkin jalkoihin. Jos alainen ei arvosta esimiestään, ei luota häneen, ei välitä esimiehen pärjäämisestä, onnistumisesta esimiesroolissaan tai jaksamisesta, niin kehityskeskustelun onnistumisen edellytykset ovat tällöinkin varsin heikot.

Toisaalta organisaation tilanne on otettava huomioon arvioitaessa kehityskeskusteluilla aikaansaatavia asioita. Jos organisaatiolla menee huonosti ja joudutaan tekemään vaikeita ratkaisuja, niin tämä näkyy vääjäämättä myös siinä, mitä kehityskeskustelut voivat antaa.

Vaikeassakin tilanteessa kehityskeskustelut voidaan kuitenkin käydä tavalla, joka osoittaa, että organisaatio ja esimiehet arvostavat henkilöstöään.
Kari Lahti

Kehityskeskustelujen arvopohjan merkityksestä niiden onnistumiselle oltiin kanssani samaa mieltä ja todettiin, että kehityskeskustelujen käyminen on yllättävän vaikeaa, jos on huonot perinteet.

Silloin kun kehityskeskustelujen kannalta tärkeät arvot, asenteet, ajattelutavat ja toimintatavat toteutuvat huonosti tai vain osittain, on tilanne otettava huomioon. Käytännössä tämä tarkoittaa, että joudutaan käymään vaatimattomampia kehityskeskusteluja.

Kehityskeskustelukirjallisuuden, kehityskeskustelukouluttajien tai organisaatiokohtaisten kehityskeskusteluohjeiden maalailema ihannekehityskeskustelu kaikkine hyötyineen ei tällaisessa tilanteessa toimi. On tingittävä kehityskeskustelun tavoitteista. Kaikkia asioita ei voida käsitellä niin avoimesti ja konkreettisesti kuin toisenlaisessa tilanteessa. On hyväksyttävä, että kehityskeskustelu ei tällaisessa tilanteessa anna kaikkea sitä hyvää, mitä kehityskeskustelulta parhaimmillaan voi odottaa.

Toteuttamalla kehityskeskustelu tavalla, joka tällaisessa tilanteessa on mahdollista, voidaan saada aikaan myönteisiä kokemuksia, jotka mahdollistavat kehityskeskustelukäytännön kehittämisen. Vaikeassa tilanteessa on saatu jo aika paljon aikaan, jos kehityskeskustelun jälkeen molemmat osapuolet voivat todeta, että keskusteltiin asiallisesti oikeista asioista.

Tämänkin onnistuminen tietenkin edellyttää, että tilanteesta ja aikaisemmista kokemuksista huolimatta esimies ja alainen haluavat käydä kehityskeskustelun ja tehdä siitä aikaisempaa paremman.
Kari Lahti

Kehityskeskustelua pidettiin tarpeettomana tilanteessa, jossa työntekijät ovat päteviä, korjaavat omat virheensä ja ottavat niistä oppia. Kehityskeskustelua ei kirjoittajan mielestä tarvita, kun tehdyistä töistä lisäksi keskustellaan ja tekijöitä kiitetäänkin, pidetään viikonavauspalaverit, joissa tarkastellaan mennyttä viikkoa ja suunnitellaan tulevaa, ja käydään keskustelua päivittäin.

Olen jo aikaisemmin todennut, että kehityskeskustelu on työväline, jota voidaan käyttää taitavasti tai taitamattomasti. Työvälineenä kehityskeskustelu ei myöskään ole itsetarkoitus. Kehityskeskustelun käyminen vain sen takia, että voi sanoa käyneensä kehityskeskustelun, on ajan haaskausta. Samoja asioita voi tehdä monilla muilla työvälineillä. Joitakin asioita paremmin ja joitakin asioita huonommin. Olen esimerkiksi pystynyt irrottamaan nauloja laudoista vasaralla mutta monta kertaa sorkkarauta on ollut tehokkaampi, helpompi ja nopeampi väline samaan työhön.

Muodon ja välineen sijasta kannattaisi ensimmäiseksi tarkastella kehityskeskustelun tarkoitusta ja tavoitteita. Jos tavoitteet on jo muilla keinoin täysin saavutettu, voi kehityskeskustelun lisäarvo jäädä pieneksi. Toinen asia tietenkin on, että monia asioita voi saada kehityskeskustelulla hoidettua paremmin kuin jollain muulla keinolla.

Muodon korostamisen kehityskeskusteluille aiheuttamaa sudenkuoppaa olen käsitellyt tarkemmin muissa tämän blogin kirjoituksissa.
Kari Lahti

tiistaina, marraskuuta 07, 2006

Kehityskeskustelujen pahimpia sudenkuoppia

Kehityskeskustelujen toimivuutta ja onnistumista haittaavia sudenkuoppia ovat

1. Olettamus (usein tiedostamaton), että organisaatiossa on tai organisaatioon on kehitettävissä yksi oikea, kaikille sopiva tapa käydä kehityskeskustelu.

2. Kehityskeskustelun muoto on tärkeämpi kuin kehityskeskustelun tarkoitus ja tavoitteet.

3. Käsitys kehityskeskustelujen merkityksestä ja tärkeydestä on noussut liian suureksi.

Kaksi ensimmäistä sudenkuppaa on haitannut kehityskeskustelujen toimivuutta merkittävästi ainakin parinkymmenen vuoden ajan. Kolmas sudenkuoppa, joka on alkanut syventyä yhä voimakkaammin viimeisen viiden vuoden aikana ja syvenee edelleen, on tällä hetkellä pahin este kehityskeskustelujen onnistumiselle.

Ensimmäinen sudenkuoppa on pikku hiljaa madaltumassa. Yhä useammassa organisaatiossa sallitaan kehityskeskustelumenettelyn muokkaaminen omaan tilanteeseen sopivaksi. Joissakin sitä jopa suositellaan. Ensimmäisen sudenkuopan poistaminen kuitenkin edellyttäisi sopivuuden varmistamisen ja tarvittavan soveltamisen tekemistä pakolliseksi.

Kehityskeskustelujen muodon korostaminen näkyy edelleen lomakkeiden ja ohjeiden aktiivisena kehittelynä. Joillekin organisaation yhteiset lomakkeet ja rungot sopivat erinomaisesti sellaisenaan, mutta monille ne tuntuvat vierailta, enemmän tai vähemmän omaan tilanteeseen sopimattomilta tai jopa täysin mahdottomilta käyttää. Yhteisten lomakkeiden hyvät tarkoitukset - henkilöstön tasapuolinen kohtelu ja oleellisten asioiden käsittely kaikkien kanssa - ovat kääntyneet itseään vastaan. Toisen sudenkuopan pienentäminen edellyttäisi, että muodon sijasta kehityskeskustelujen riittävää yhdenmukaisuutta haettaisiin yhteisen tarkoituksen ja tavoitteiden täsmentämisen avulla. Tavoitteista tinkimättä kehityskeskusteluja voitaisiin tämän jälkeen käydä tilanteisiin sopivilla tavoilla.

Kolmas sudenkuoppa aiheuttaa kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten nousemisen aivan liian suuriksi. Epärealististen odotusten johdosta kehityskeskustelut koetaan tyhjänpäiväisiksi, huonoiksi ja jopa epäonnistuneiksi. Pahimmillaan epäonnistumisen kokemukset myös estävät huomaamasta asioita, jotka ovat kehityskeskustelussa toimineet hyvin. Keskustelusta jäänyt epäonnistumisen tai hyödyttömyyden kokemus saa aikaan, että seuraavalla kerralla siihen panostetaan entistä vähemmän ja kierre on valmis. Kolmatta sudenkuoppa voidaan pienentää mm. määrittelemällä kehityskeskustelun tarkoitus ja tavoitteet realistisiksi, keskustelemalla avoimesti odotuksista ja käymällä läpi reunaehtoja ja puitteita, jotka vaikuttavat keskustelijoiden tilanteissa.

tiistaina, huhtikuuta 18, 2006

Kehityskeskustelujen tarkoitus ja tavoitteet ovat muotoa tärkeämpiä

Otettaessa kehityskeskusteluja käyttöön tai kehitettäessä niiden toimintaa tulisi lähteä liikkeelle kehityskeskustelujen tarkoituksen ja tavoitteiden kirkastamisesta. Vähän kärjistäen voidaan kuitenkin väittää, että muoto on usein ollut tarkoitusta ja tavoitteita tärkeämpi. Muodon korostunut merkitys on näkynyt käytännössä niin, että kehityskeskustelulomakkeita ja kehityskeskustelujen toteutusohjeita on organisaatioissa muokattu ja paranneltu yhä uudestaan ja uudestaan. Toteutusmuotoa, johon kaikki olisivat tyytyväisiä, ei kuitenkaan yleensä ole löydetty. Pahimmillaan muotoon ollaan erittäin tyytymättömiä ja sen seurauksena kehityskeskustelut koetaan turhauttavina tai pelkkänä hyödyttömänä byrokraattisena muodollisuutena.

Ei ole yhtä oikeaa tapaa käydä kehityskeskusteluja

Yksi tärkeimmistä vuosien varrella kehityskeskusteluista oppimani asia on, että ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa käydä kehityskeskusteluja. Laadittaessa organisaatiokohtaisia kehityskeskustelukäytäntöjä, malleja ja ohjeita tämä kuitenkin usein unohdetaan ja huomaamatta oletetaan, että tällainen kaikille tämän organisaation jäsenille sopiva muoto on olemassa. Pienissä organisaatioissa tällainen saattaa löytyäkin, mutta suuremmissa organisaatioissa onnistumisen todennäköisyys on pieni.

Toisaalta pidän erittäin tärkeänä, että organisaatioissa on yhteinen kehityskeskustelukäytäntö. Sen avulla saadaan aikaan monia hyviä ja tärkeitä asioita. Joillekin se saattaa sellaisenaan olla juuri se oikea kehityskeskustelujen toteutustapa. Yhteisen muodon tuomia ongelmia on lievennetty antamalla niissä esimiehille ja alaisille mahdollisuus muokata keskustelulomakkeita, runkoja, sisältöjä ja käytettyä kieltä omaan tilanteeseensa sopiviksi. Olen joissakin tilanteissa jopa ehdottanut ohjeisiin mainintaa, että ne eivät ole tarkoitettu käytettäväksi sellaisenaan vaan esimiehen on ennen kehityskeskusteluja käytävä ne alaistensa kanssa läpi ja muokattava niitä niin, että ne tuntuvat kaikista hyviltä, sopivilta ja ymmärrettäviltä.

Organisaatiotasolla kehityskeskustelujen riittävä yhdenmukaisuus voidaan saada aikaan täsmentämällä kehityskeskustelujen tarkoitus ja asettamalla kehityskeskusteluille selkeät tavoitteet. Vaikka esimiehet ja alaiset voivat yhdessä muokata kehityskeskustelujen muotoa ja toteutustapaa tilanteeseensa sopivaksi, niin kehityskeskustelujen tavoitteista ei tingitä.

Kehityskeskustelun tavoitteiden oltava konkreettisia ja mitattavia

Kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista puhutaan yleensä liian yleisellä tasolla. Tavanomaisesti tehdään lyhyempiä tai pidempiä luetteloja hyödyistä, joita kehityskeskustelut antava alaisille, esimiehille ja koko organisaatiolle. Monilta osin näiden hyötyjen saavuttamista on kuitenkin vaikea arvioida eivätkä ne siten anna riittäviä perusteita kehityskeskustelujen tuloksellisuuden tai toteutustavan laadun arviointiin.

Tilanteen selkiyttämiseksi olen jakanut kehityskeskustelujen tavoitteet vaikuttavuustavoitteisiin ja välittömiin tavoitteisiin (Kuva).



Vaikuttavuustavoitteita ovat nimensä mukaan kaikki sellaiset asiat, joihin kehityskeskusteluilla halutaan vaikuttaa. Niiden saavuttamista ei voida arvioida heti kehityskeskustelun jälkeen. Useimmiten niiden toteutuminen edellyttää monia muita toimenpiteitä kehityskeskustelujen lisäksi. Hyötyluetteloissa esitetyt asiat kuuluvat pääosin vaikuttavuustavoitteisiin.

Välittömien tavoitteiden saavuttaminen taas voidaan arvioida heti kun kehityskeskustelu on käyty. Kehityskeskustelujen välittömät tavoitteet voidaan vielä jakaa tulostavoitteisiin ja toteutusprosessia tai toteutustapaa koskevin tavoitteisiin. Tulostavoitteiden avulla varmistetaan, että kehityskeskusteluissa tehdään oikeita asioita. Tulostavoitteet ovat muodoltaan päätöksiä, sopimuksia, suunnitelmia, aikataulua tai yhteisiä käsityksiä ja ymmärryksiä asioista. Prosessitavoitteiden avulla taas ohjataan osapuolia toimimaan oikealla tavalla. Tyypillisiä prosessitavoitteiden aiheita ovat valmistautuminen, vuorovaikutus, sopiminen, asioiden kirjaaminen, keskustelujen arviointi ja sovittujen asioiden toteuttamisen seuranta.

keskiviikkona, huhtikuuta 05, 2006

Mitä kehityskeskusteluista halutaan oppia

Kehityskeskusteluvalmennusten yhteydessä olen usein kysynyt osanottajilta, mitä he haluavat tämän valmennuksen yhteydessä oppia kehityskeskusteluista.

Seuraavana on yhteenveto kehityskeskusteluvalmennusten osanottajien odotuksista. Aineistona on 81 valmennusryhmässä suullisesti esitetyt odotukset ja toiveet. Suluissa oleva luku kertoo, kuinka monessa ryhmässä kysymys esitettiin.


Toivomukset on ryhmitelty neljän teeman alle

Kehityskeskustelukäytännön oppiminen (näitä kysymyksiä esittivät henkilöt, joille kehityskeskustelu on uusi asia tai kokemuksia on vähän)

- Mikä on kehityskeskustelun tarkoitus? (n=28)
- Mitä kehityskeskustelut ovat? (n=27)
- Mitä asioita kehityskeskustelussa käsitellään? (n=76)
- Miten kehityskeskusteluun valmistaudutaan? (n=36)
- Miten keskustelua ohjataan ja johdetaan? (n=29)
- Mitä ja miten kehityskeskustelusta kirjataan? (n=12)
- Miten sovittuja asioita seurataan (n=34)

Ajankohtaisia ja yleistyviä huolenaiheita (näitä kysymyksiä esittäneillä henkilöillä oli yleensä varsin paljon kokemuksia kehityskeskusteluista ja keskustelukertojen myötä niihin kohdistuvat odotukset ja vaatimustaso olivat nousseet)

- Miten kehityskeskustelut saadaan hyödyllisiksi? (n=74)
- Miten motivoida itsensä ja alaiset kehityskeskusteluun? (n=39)
- Miten ylläpitää motivaatio keskustelujen toistuessa vuodesta toiseen? (n=12)
- Miten kehityskeskustelut nivotaan osaksi johtamis- ja ohjausjärjestelmää (n=13)
- Miksi kehityskeskustelua tarvitaan, kun muutoinkin keskustellaan ja palaveroidaan runsaasti? (n=11)
- Miten käydä mielekäs keskustelu tilanteessa, jossa tehtävät pysyvät samoina eikä uutta osaamistakaan paljon tarvita? (n=8)
- Miten ihmisten ja tilanteiden erilaisuus voidaan ottaa huomioon (n=71)

Keskusteluissa vaikeiksi koettuja asioita

- Miten saada aikaan luonteva keskustelu? (n=33)
- Miten saada alaiset aktiivisiksi keskusteluissa? (n=33)
- Luottamuksellisuus ja henkilökohtaisten asioiden käsittely (n=15)
- Miten kohdata alaisten (suuret tai epärealistiset) odotukset? (n=12)

Erityiskysymyksiä
- Tavoitteiden asettaminen (n=25)
- Palautteen antaminen (n=18)
- Kuunteleminen (n=9)



Mitä sinä haluaisit kysyä kehityskeskusteluista?





Kysy kehityskeskusteluista

Tässä blogissa esitettyihin kysymyksiin on tarkoitus vastata useammalla tavalla

- toivon lukijoiden osallistuva kertomalla omia näkemyksiään ja kokemuksiaan hyvistä keskustelukäytännöistä, ehdottamalla ratkaisuja esitettyihin ongelmiin tai esittämällä ideoita kehityskeskustelujen laadun parantamiseen

- minä vastaan kysymyksiin niiden kokemusten pohjalta, joita olen saanut valmentaessani sekä esimiehiä että alaisia kehityskeskusteluihin ja tutkiessani kehityskeskustelujen toimivuutta suomalaisissa organisaatioissa (tutkimustuloksia esitellään tarkemmin toisessa blogissa, johon pääsee tällä sivulla olevasta linkistä)

- pyrin hankkimaan myös muiden kehityskeskusteluasiantuntijoiden kommentteja, näkemyksiä ja suosituksia.

Tervetuloa esittämään kysymyksiä, vaihtamaan kokemuksia, oppimaan ja opettamaan muita.



Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 2.5 License.